钛媒体注:《重新发现中国制造》是钛媒体2017年精心策划的专题栏目，以系列深度报道和多媒体呈现的形式，记录了中国正在经历的从“制造”到“智能制造”的全行业升级。

　　 　　制造业一直是中国经济的支柱产业，也是今年美国大选中特朗普当选总统后***受关注的经济问题之一。注定成为2017年中美关系的焦点。 　　制造业升级转型已经提出很多年了。近年来，在“中国制造”被普遍视为没落的情况下，许多***的制造企业仍在积蓄力量，准备在新一轮残酷的竞争中脱颖而出。 　　2017年1月开始，钛媒体派出精兵强将奔赴一线，探访那些正在进行深度改革的中国制造企业，仔细寻找和报道这些***制造企业的真实状态。我们也将发挥新媒体的优势，以文字、图片、短视频等不同形式分享其经验和思想，为中国产业升级和供给侧改革树立新标杆。 　　此前，我们在“重新发现中国制造”专栏发表了两篇文章，分别是《重新发现三一重工:在75%行业下滑的低潮中完成逆势进化》和《重新发现红领制造:一个工厂如何在没有“车间主任”的情况下运营？“已经引起了很多有价值的讨论；以下是本系列深度话题的第三部分，关于一家专注于热泵技术零部件生产的制造企业。从模仿到定制再到创造，经历了市场低迷和投资失败，但却通过坚持创新不断打开天花板。 　　6月底，68岁的张道才飞到底特律，打算去特斯拉。 　　三花汽车零北美技术中心落地底特律，这里曾经聚集了美国***大的传统汽车产业。2013年，底特律宣布破产。在2428英里外的硅谷，特斯拉试图以科技和新能源的名义重新定义汽车。 　　新老博弈如火如荼，三花切入新能源汽车热管理系统。在特斯拉Model 3车型上，三花的电子膨胀阀已经成为标配产品。此外，戴姆勒、宝马、通用、比亚迪、吉利、蔚来汽车、长城、SAIC等汽车制造商都出现在三花的客户名单上。 　　拜访客户是张道才创业34年来养成的习惯。自从2014年把三花控股集团交给儿子张亚波之后，张道才花了更多的时间思考和琢磨如何让年轻人接受他的想法。 　　***初，三花是一家为冰箱和空调提供热管理系统零件的企业。它从计划经济的缝隙中进入了市场竞争。先是靠价格进入市场，然后靠质量在全球市场站稳脚跟。它经历了市场低迷和投资失败，但它在创新方面的持续投入，使三花在打破天花板的同时，逐渐爬上了食物链的顶端。 　　如果不是刻意提及，重量只有0.2KG的电子膨胀阀，没人关心它在车内的什么位置，起什么样的作用，自然也没人关心产品是谁生产的。但就这藏在角落里的0.2KG部分，三花一直在猛砸，做到了“别人没有，我们有”。 　　在中国制造业企业的变迁中，三花就像一个电子膨胀阀，是一个特殊的存在。这也是钛媒体《重新发现中国制造》系列选择三花故事的重要原因。 　　2017年4月，三花荣获美国汽车新闻PACE Award，该奖项已设立23年，是衡量汽车行业创新的标杆。凭借汽车电子膨胀阀，三花成为全球十二家获奖供应商中***的中国企业。 　　“宝马、奥迪、大众来找我们，说电子膨胀阀得了PACE奖。”史楚良对这个奖项并不熟悉，还没来得及适应奖项带来的效应。 　　六年前汽车电子膨胀阀刚研发出来的时候，张道才对石楚良说:“十年后，这个产品要达到***，十五年后，我们就是世界***。” 　　“张董事长(张道才)永远不会满意。”作为三花汽车零点公司的总经理，石楚良深有感触。 　　2010年，美国通用汽车公司花了20万美元研发，并请三花考虑这一产品可能的走向。当时新能源汽车刚刚兴起，空调热管理系统中还在使用电子膨胀阀作为部件。 　　早在1828年，一位匈牙利科学家就研制出了世界上***台DC发动机，并将其安装在一块木板上来驱动车轮。这种“行走的木板”被视为电动车的启蒙。随后的几十年，铅酸电池和铜锌电池技术将电动汽车推向了主流。 　　五十七年后，内燃机汽车***出现。1912年，福特T型车实现了流水线生产，降低了燃油车的生产成本。从地壳深处提取的化石燃料易于储存和运输。当时汽车的发展促进了高速公路系统的完善，但是电动车用电池技术的缺点越来越明显。19世纪初，电动汽车进入“休眠期”。 　　石器、燃料、煤炭、能源的变化推动着历史的车轮前进，但也留下了凹凸不平的车辙。伦敦的“雾都”印记，三次石油危机，碳循环失衡导致的热岛效应，海平面上升九米& hellip& hellip开发新能源尤为迫切。在政策的引导下，更多的尝试已经萌芽，比如屋顶的太阳能电池板，碳氢燃料的新能源汽车。 　　“你想投票吗？”时间太早，先别投票。汽车电子膨胀阀研发过程中，不记得有多少次差点就这样停下来了。 　　传统汽车制冷系统的节流装置多为热力膨胀阀，能自动调节进入蒸发器的液态制冷剂流量。但由于机械比例调节，总会有滞后，调节精度低。电子膨胀阀作为制冷系统的节流装置，其流量控制由软件算法决定，因此速度快，调节精度高。 　　“虽然空调只占电动车能耗的5%，但它已经成为汽车整体动能持续提升的目标。电子膨胀阀也成为如今的新选择。”SAE(美国汽车工程师协会)曾在2016年评论。 　　“当时我们说家用空调的电子膨胀阀搬到车上应用，有很多质疑的声音。”从技术角度来说，张榕容认为电子膨胀阀是个好东西，但是市场上没人用，就连提出需求的美国通用也放弃了。没有顾客，就意味着产品不能实际应用。 　　在与美国通用专家和德尔福专家讨论新能源汽车发展方向时，只有张道才的立场***坚定。 　　“我们都认为这是一件好事。关键是哪家公司能给行业提供一个可以量产并真正应用的产品。”作为汽车电子膨胀阀的主要研发人员，张榕容认为关键是找到一种可以量产并应用于实践的方法。 　　因此，自2011年以来，张榕容团队一直在经营展览、市场和与客户沟通。他们发现，虽然汽车电子膨胀阀尚未在市场上应用，但客户对新一代节能环保产品的需求尤为明显。当年项目组没有解散，继续进行了一年多的前期开发。经过一番核实，张榕容去市场寻找机会。 　　创新死于1984年。那一年，张道才当选为新昌制冷配件厂(三花控股集团前身)厂长。前几年作为供销科长，天天见客户，配合老厂长策划运营。***初，工厂为厨房冰箱制造了一个铰链，这是一个帮助门闩与盒子密封的备件。那一年，张瑞敏接任濒临破产的青岛冰箱总厂(海尔集团前身)厂长。他上任后的***个决定是退出洗衣机市场，转而生产冰箱。 　　一个烤箱，七个铁匠，熔炼，铸造，翻砂，抛光都是工序。一线工人虽然熟悉所有流程，但是没有技术人才，像手工作坊一样的工厂连仿制产品都做不出来。 　　“我们没有大学生或工程师。”眼看冰箱市场正在崛起，却苦于技术人才匮乏，张道才开着厂里的日产皮卡，绕过浙江新昌的大山，花了12个小时开车到上海交大寻求支援。他与上海交通大学签订协议，聘请陈志久、黄子德两位教授担任技术顾问，利用暑假为工厂工人提供技术培训。 　　在新昌佛寺的一间厢房里，张道才和全厂20多名技术人员，与陈志久一起住了两周的封闭训练，后来被陈教授戏称为“与张道才在佛寺工作了两周的和尚”。 　　当时的生产设备是手动操作的机床，精度和校准都有很大问题。后来买了先进的机床，但是设备有限。通常是生产工人前半夜做产品，后半夜一点，技术人员去检查，天亮前把设备还回来。 　　施楚良1989年毕业于上海交通大学。***初，他被分配到杭州链条总厂。毕业前，他回到了学校。一位老师介绍他去新昌参观。到了新昌，史楚良只觉得“可怕”。一个小县城的企业，总工程师，副总工程师都是交大的老师。 　　在杭链厂，梁领着***基本工资，每个月还有20元的奖金。一个宿舍住七八个人。为了让石楚良加入三花，张道才开出了两级工资的房子。 　　抱着“先养活自己”的想法，良放弃了他的“铁饭碗”，去度过了三年。他***坏的打算是“先挣不到钱，再考研究生”。 　　就这样，梁成为了三花的***批大学生，他工作了28年，一手带大了三花研究院。 　　1995年，三花研究所成立，史楚良任所长。当时的乡镇企业大多是懂生产、懂设备的一线员工。市面上的产品很难复制，没多久就解散了。2003年，在张道才的催促下，石楚良再次成立了技术中心，并抽调了二三十人做产品研发。当时经常有客户拿产品，三花帮忙做，一年多了。许多人觉得做技术研发比做产品更好，于是R&D中心又分散了。 　　直到2010年，研究所才从新昌迁到杭州。2009年底放假前，研究所招了12个人。***次见面，石楚良就带着他们去了新昌，花了三天时间定下了技术研发流程和产品开发流程。这个流程已经成为技术人员的共同语言，按照流程进行研发，就会知道每个阶段需要什么，什么是输入输出，减少沟通成本。 　　“我们前期主要专注于技术研发流程，直到电子膨胀阀被特斯拉和戴姆勒使用，2014年流程才真正定型”，史楚良说。 　　研究院成立之初，史楚良问张道才，“研究院是做什么的？”张道才回答，“新能源环保的大方向，具体项目你来找。”梁估计了一下人数，这***少需要五年时间。如果五年没有结果，就要坚持下去。 　　“十年后给你十亿美元。”张道才回答了七个字。 　　我从来没有睡不着，只是***近睡不着。 　　2014年，施楚良给张道才发了一封邮件，写了这两句话。张道才收到邮件后感叹“微缩传从来没有这样过”。当时，三花研究院建立的***个项目以“失败”告终，2000万美元的投资打到了水漂身上。 　　是三花研究院在2010年的一次尝试。项目落地内蒙古阿拉善。在戈壁滩上，有200多个圆盘，高25米，一亩地。形成的200个反射点可以将空气加热到1000多度，并通过技术转化为热能。 　　鲍俊峰等7名工程师赴阿拉善，与技术支持者、施工人员进行现场管理和项目协调。但在项目的第二年，以色列的大股东不愿意继续。“当时这个技术路线还不完善，也许技术改进后会有所提高，但对我们来说，光伏不是我们的专长。”张亚波认为，停掉项目并不是项目不会成功，而是接下来的风险无法由三花承担。 　　鲍俊峰在沙漠里呆了两年。项目结束后，他回到杭州开始开发电子泵。“我怎么能在那个地方呆两年呢？如果我不认可企业，坚持自己的事业，怎么能留下来？”张亚波这样评价。 　　“真的很纠结。”鲍俊峰回忆说，研究院刚成立的那两年，一批技术人员去各个行业调研，找方向，涉及暖通、光热、分项计量、能源管理等。“每个人都对每个方向感到兴奋。”技术人员在研究所的大楼里试验了分项计量系统，监测电表，统计每个房间的温度、湿度和含氧量，分析这栋大楼的能耗习惯和趋势，以及如何通过峰谷结合实现节能。当时投入资源去做，***后还是没能进入这个行业。 　　“如果你不知道这个东西对不对，那就试试。”谈及失败的商业发展，张亚波试图从另一个角度去理解。“如果没有失败，团队就出不去，没人能做新的东西。如果你想每年花很多钱在R&D训练上，那就是R&D训练。” 　　背投电视的横向业务拓展，车轴，水箱，轮毂无一例外都失败了。“当我们看待技术创新时，我们会睁大眼睛去尝试。背投电视被液晶淘汰了，后来证明是昙花一现，它越过了大山。”张亚波感慨道，“我还是觉得做自己熟悉的热管理领域的事情比较靠谱。” 　　以热泵技术为核心的“新能源汽车热管理”已经步入正轨。 　　***个同心圆雕刻于1989年。当时，张道才、陈志久和三化***工程师***从北京出发，去拜访丹麦国际制冷自动控制组件巨头丹佛斯。他们到达丹麦的那***，恰好是北京时间6月4日。 　　预约接机的人没来。陈教授给对方打电话，对方问:“你怎么出来的？”那次行程安排的很好，但是丹佛斯没有谈合作。三个人在丹麦呆了一个星期，看到了冰箱恒温车间的自动化生产线。张道才只觉得“一日一地”。 　　从丹麦回来后，张道才决定量产这两款三通电磁阀。“必须改革，而且必须从技术上改革！”在当时，这种在冰箱控制系统中起节能作用的自动控制元件，因其技术含量高、附加值大，常被用于大型豪华冰箱中。虽然是三花和上海交大联合开发的产品，但在1987年就被仿制，并通过了海尔冰箱厂的真机测试。但国内冰箱厂商大多依赖进口，甚***当时技术***的丹佛斯也尚未量产。 　　时任海尔副总监的杨绵绵对张道才说:“小张，别看这个小小的双向电磁阀。附加技术非常高。你能做到吗？”别看我做冰箱。我的冰箱压缩机是进口的。我们主要是组装测试然后销售。你可能做不到。" 　　“杨主任，如果我做得好，你就用吧。可能不需要你的研发费用。”张道才简单地回答道。 　　工厂聘请的陈教授认为应该用数控机床加工两个三通电磁阀。***认为自动分切机的工作效率更高。他们为了买什么机床吵了起来，事情就到了张道才身上。他一下子买了两台自动纵切机床和两台数控机床。“实践是***的检验标准。”张道才不懂技术，这是他***好的解决办法。用了之后发现数控机床比纵切自动机床精度高，效率高，生产线建起来了。 　　就像当年消费者对国外产品顶礼膜拜一样，国内冰箱厂商也认为国产零部件质量不如国外采购的零部件，但价格优势使其具有吸引力。三花二通电磁阀在国内市场的占有率一度达到85%。90年代初，量产让三花跃上千万大关，如何生存终于不再是***大的问题。 　　这时候，越来越多的企业家考虑如何让企业活得更好更长久，管理理念萌发。 　　向海尔这个客户学习，是三花学习管理的捷径。“当时我们去跟海尔学习，海尔把公司的管理提高了一个层次，观念转过来了，剩下的就是学习了。”张亚波记得，海尔的“日常事务越来越好”改变了三花原有的农村精英的观念，管理筑起了阻隔混乱无序的屏障。 　　1994年，张道才用“技术之花、人才之花、管理之花”来描述“三花”的内涵。“三朵为什么能持续发展，跟我的思维有直接关系。” 　　可持续发展往往没有说的那么轻。 　　1995年冰箱产量增速放缓，空调还是***品家电。三花要生产四通换向阀，它控制空调部件系统中制冷和制热的切换，重要性仅次于压缩机。该产品由美国RANCO公司于1953年首创，市场基本被垄断。为了更快地生产产品，张道才从意大利引进了一条生产线。 　　结果这条生产线根本生产不出任何产品，几千万的投资就这样打水漂了。“我踩上去的时候几乎失去了一切。”在张亚波的记忆中，生产线废弃后，一切都要从头再来。上世纪90年代，工业基础还不完善，设备、技术、设计都要靠工程师自主研发。一次失败，又一次失败，然后，R&D团队换了三四种作物。 　　当年12月，三花也收到一批电磁阀退货，不合格产品1790个。张道才当着中高层领导和所有科技管理人员的面放了一把火，全部烧了。 　　“输了之后，你被逼得没有退路，但你要让它发生。***后的抵抗建立了他的斗志和信心，”张亚波笑着说。 　　四通换向阀生产线投资不到4000万。1995年***台投产时，年产量达到30万台。1996年，兰蔻斥资3亿元买下这条生产线。当时张道才正在食堂吃饭。看到信任的人就问:“卖的怎么样？”当时三花的营业收入不到两亿，大多数人的答案是卖掉。 　　***终，张道才没有出手。 　　“这种坚持确实是正确的。我不知道这种判断从何而来。”直到现在，张亚波依然没有明确的答案。 　　1998年，我国空调产量仅为1156.87万台，但到2007年，产量已经达到8014.28万台。直到2007年三花依次收购兰蔻，大家才突然明白当年的坚持意味着什么。目前，四通换向阀的全球市场份额为65%。 　　张亚波试图总结父亲坚持不卖的原因。四通换向阀是三花进入空调领域的纽带。如果平台卖了，三花就回到了1984年。 　　“改革开放遇到了好的环境，大概是我们这一代人共有的。”张道才很大方。 　　专注于电子膨胀阀、四通换向阀等一般人看不到的精致产品，是张道才对创新的诠释。就像被时代打磨的一代，有旧有新。 　　在收购兰蔻后的几年里，听到了梁的茧。“我们应该从成本领先转向技术领先，从零部件转向系统。”同样的，张道才反复说，从会议开始到结束，***后问大家有什么要说的，一直说下去。 　　张道才认为，兰蔻的败局取决于成本优势，但要想在行业中有地位，被世人尊重，就必须走向技术。“技术的核心需要人才，当然也要有经营管理方面的人才。” 　　去年年中，石楚良从研究所调任汽车零零公司总经理。研究所300多人，220人转到汽车零公司。在研究所里，技术人员已经完成了项目前期开发，进入试制和小批量生产阶段，就会以项目组的形式为生产事业部和负责推广的业务部门提供技术支持。 　　从R&D到生产，技术人员要一直跟踪产品，直到产品成熟，整个周期长达5-mdash；八年了。从2014年下半年开始，三花向特斯拉推荐电池冷却器、电子油泵、机油冷却器、水冷板等产品。在近三年的量产中，电子膨胀阀已经推出了***代和第二代产品，第三代产品研发正在考虑量产和降低成本，帮助客户提高性价比。 　　目前制冷控制元件和汽车零部件是三花的两大主营业务。2016年制冷控制部件业务为三花贡献了75.21%的营业收入，汽车零部件业务贡献了10.05%。 　　2016年年中，张道才决定收手。“我们必须稳定量产，停止抢项目，把特斯拉的项目推向量产，确保没有质量问题。”张亚波的原则是，“不要以牺牲客户的产品质量为代价，在成本上领先。在这一点上，我们的一些产品也已经放弃了。比如经过我们的评估，有些产品如果下到产品质量上，就会有风险。我们会跟客户说清楚，我不能这么做。" 　　在三花总裁办主任杨沫看来，“张道才大方本土化，张亚博专业国际化。”把公司委托给张亚波后，张道才有了更多思考的时间，张亚波就冲到了***线。“只有专注才能发展自主。”同样的话，张道才说了两遍。 　　时代赋予了两代人不同的性格，也把他们的思维划向了两个方向。对产品质量和技术创新的关注将这两代人联系在一起，也串起了30多年来的三朵花。 　　*本文******钛媒体，记者傅，编辑，摄影师，并对刘向明、、、傅进行了采访*

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